면접에서 무엇을 보고자 하는가 - 인사담당자 매뉴얼

면접에서 무엇을 보고자 하는가, 그에 따른 기법은?

- 인사관리 전공

  면접에서 무엇을 보고자 하는가에 따라서 면접의 방법은 달라진다.

면접에서 보고자 하는 것은 다양하다. 즉, 얼마나 훤하게 생겼는지, 신체능력이 좋은지, 사람이 좋은지, 발표를 잘 하는지, 글을 잘 쓰는지, 머리가 좋은지, 성장배경이 좋은지, 주위에 좋은 인적/경제적 연결이 있는지, 조직과 가치관/신념/문화가 맞는가 등이다.

  이 중 어느 것에 중점을 두느냐 하는 것은 조직의 필요에 따라 다르다.

모든 조직에서 이 모든 측면을 상당한 절대수준으로 요구하는 것은 결코 아니다. 요즘같은 개성시대에 어떤 개인이 이 모든 측면을 고르게 상당수준으로 갖추고 있는지는 별로 관심의 대상이 아니다. 유명한 운동선수에게 자기분야의 신체능력(예: 공던지기, 공받기, 공차기, 공굴리기, 리본돌리기, 스케이트타기 등) 이외에 우리가 무엇을 더 요구하는가? 유명한 연구자(예: 인간성에서 좋은 점수를 못받는 뉴톤)에게 대인관계가 좋아야 한다고 요구해야 하는가? 평범한 회사원에게 학자와 같은 학문수준이나 성향을 요구해야 하는가? 조직마다 경쟁우위를 지켜주는 핵심역량이 있고, 그것을 지원하는데 필요한 인적자원으로서의 속성이 개인에게 또는 팀에게 요구될 뿐이다. 그 인적 속성을 크게 나누어 업무에 직접 관련된 역량과 회사 적응에 관련된 개인의 문화로 보기로 한다.

   역량을 요구하는 것은 업무수행을 할 수 있느냐의 관점이지만, 조직의 가치, 비전, 문화가 개인의 그것과 맞지 않는다면 개인은 조직에 오래 머물기가 어렵고 조직은 그런 사람을 모집하고 선발하는데 작게는 수백만원에서 크게는 수천만원의 헛돈을 버리게 된다. 따라서 면접은 크게 역량면접과 문화면접으로 나뉠수 있다. 난이도를 이야기하자면 역량면접보다 문화면접이 훨씬 어렵다. 역량은 일정한 과제를 제시하고 주어진 조건하에서 그것을 처리하는 능률과 효과성을 보면 되지만, 개인의 가치, 신념, 및 문화를 짧은 면접시간에 좁은 공간속에서 파악하기는 어렵다. 이러한 개인의 가치•문화적 측면은 어느 순간에 개인이 보여주고자 해서 보여줄 수 있는 것이 아니라 살아가면서 평소생활에서 드러나는 것이기 때문이다.

이런 점에서 채용시에 면접을 보완하는 다른 자료가 필요한 것이다. 예로서, 피면접자를 잘 아는 추천자가 있어서 정직하게 피면접자의 평소 생활에 근거한 묘사를 제공한다면 이상적일 것이다. 또는 조직내에서 어느 정도의 신뢰와 평판을 가지고 있는 사람이 외부인을 소개할 경우 가치•문화적인 면에 어느 정도 예비적 검토가 이루어졌다고 볼 수가 있다. 조직으로서는 문화면접의 기능을 최대한 분산시켜서 조직원들이 또는 제3자가 어느 정도 담당하도록 맡기는 것도 하나의 방식이다. 그러나 여기에 모두 맡길 수는 없으므로 조직은 조직대로, 요구되는 속성에 대한 면접방법을 강구해야 할 것이다. 면접도 인적자원의 수요와 공급이 설정되는 시장이라고 할 때, 과거에는 조직만이 개인을 선택하는 시장이었으나 지금은 개인도 조직을 선택하는 쌍방적 시장의 형태로 가고 있다. 개인의 선택에는 단순히 직장을 선택한다는 의미만이 아니라 그 회사의 이미지를 타인에게 알리고 제품을 소비하고자 하는 잠재고객으로서의 선택이라는 의미도 포함된다. 따라서 면접의 부산물로서 잠재고객들에게 어떤 이미지를 주느냐 하는 것은, 당면과제인 채용에는 물론 조직의 잠재고객 확보에도 영향을 미친다.

1. 면접의 품질

  일반적으로는 측정에 대해서 타당도를 검토하게 된다. 측정이란 행동에 대해서 일관성있게 숫자를 부여하는 것이고(이순묵, 2002), 면접 역시 개인역량 및 가치•문화에 대한 측정이므로 타당도를 이야기할 수 있다. 면접의 타당도에는 면접이 얼마나 잘 만들어졌느냐와 얼마나 잘 기능하느냐의 두 차원으로 나뉜다. 전자는 내용면에서의 타당도 즉, 내용타당도이고 후자는 입사후 업무수행이라는 준거에 대한 예보를 해주는 측면에서의 타당도 즉, 예측타당도이다. 서구는 더욱 그러하지만, 우리나라에서도 선발에 낙방한 사람들이 선발절차의 타당도에 대한 소송을 제기하여 오랜 기간의 법정공방을 하는 경우가 종종 있다. 미국의 경우 입사시험에서 탈락한 사람이 선발절차에 대해서 고발할 경우 회사는 우선 직무분석 결과에 근거한 내용타당도를 내세워서 방어하고자 한다. 만일에 선발절차가 직무분석에 기초했어도, 중요업무의 상당부분이 반영되지 않은 선발절차라면 내용타당도만으로는 부족하고 준거타당도를 함께 보여야 한다.

   면접의 품질을 이야기한다면 아마도 신뢰도와 타당도에 대한 이야기가 될 것이다. 특히 타당도를 이야기하는 것이 더 어렵다. 따라서 우선은 면접절차가 잘 만들어졌는가의 내용측면에서의 검토가 필요하고 다음은, 면접결과가 입사후 업무성과를 예측할만큼 기능하는가를 보아야 하는데 이 글에서는 회사가 준비하기 쉬원 내용측면을 중심으로 보기로 한다.

2. 면접에서 보고자 하는 내용

면접에서 보고자 하는 속성을 분류해 보면 표1과 같다(Muchinsky & Monahan 참조).

표1 면접에서 측정되는 속성

1. 보완속성        신체능력, 기본인지능력, 업무능력, 동기, 성격(예: 성실성, 외향성) 2. 유사속성        가치, 신념, 문화 3. 기타속성       성장배경, 인맥

   보완속성은 조직에서 필요로 하는 역량이다. 즉, 조직에서 부족한 부분을 지원자가 채워주기를 바라는 관점에서 보완적 속성이라고 하고 흔히 역량(competency)이라고도 부른다. 지원자가 이러한 속성을 가지고 있을 때 보완성의 합치(complementarity fit)가 높다고 한다. 한편 유사속성은 개인이 조직의 가치나 문화에 맞는 직업흥미, 가치관, 신념, 스타일 등을 가지고 있을 때 유사속성을 가지고 있다고 한다. 개인이 어떤 조직에 대한 유사속성을 많이 가지고 있을 때, 조직과 개인간에 문화가 유사하다고 하고 유사성의 합치(similarity fit)가 높다고 한다.

   조직은 보완성의 합치를 보고 개인에게 끌리지만 개인은 유사성의 합치가 있을 때 조직에 끌린다. 보완성의 합치가 있어야 개인에 대한 채용이 되겠으나, 유사성의 합치가 없으면 조직을 위해 오래도록 있을 수가 없다. 기타속성은 특별한 업종에서 요구되는 속성들이다. 예로서 국가보안조직이나 방위산업에 취업하려면 성장배경에 대한 신분적인 검토가 있을 것이고 보험이나 판매업종에서 성과를 보일 수 있으려면 개인이 가지고 있는 인맥의 폭과 깊이도 중요한 속성이 될 것이다.

   그런데 면접에서는 이러한 속성들을 파악하고자 기본적인 방법과 속성별 방법을 사용하게 된다. 기본적 방법은 공정성, 신뢰도 및 내용타당도를 확보하기 위한 것이고, 속성별 방법은 준거타당도를 높이기 위한 방법이다. 기본적 방법은 면접에서 검증하고자 하는 문제의 작성에 얼마나 내용타당도가 있는지, 그 문제의 실시 및 채점이 얼마나 일관성있게 표준화되어서 공정하고 객관성있는가를 중심으로 한다. 즉, 면접방식이 지원자가 입사후 실제 수행하게 될 중요업무를 반영하며 그 업무수행에 관련된 개인적/대인적 속성을 발휘할 기회가 주어지는 방식인가 하는 것이 내용타당도의 문제이다. 실시에서의 표준화는 공정성의 시비에 대비할 수 있으며 채점에서의 표준화는 객관성의 시비를 막을 수 있다. 이 글에서는 지면관계상 기본적 방법을 중심으로 실무적 절차를 제시하면서 끝부분에 추정별 방법을 언급하기로 한다.

3. 기본적 방법

1) 공정성

   공정성을 확보하기 위해서 피면접자에 대한 친절하고 충분한 안내는 물론 절차의 사전계획 및 전문적 진행이 우선되겠지만 실제로 면접이 이루어지는 장소 즉, 면접실에서는 다음과 같은 노력이 필요하다: 구조화, 질의응답의 쌍방성, 면접위원에게 제한된 자료제공, 면접위원의 전문성 제고.

• 구조화

   면접시 면접위원들이 어떤 순서로 질문을 하며, 어떤 질문을 어떻게 하는가 하는 것이 사전에 계획되고, 계획대로 진행될 때 구조화되었다고 한다. 조직의 경영자들이 면접위원이 될 경우 본인들의 직관이나 관상에 가까운 감(感)을 내세우며, 피면접자가 입실후 20-30초내의 느낌으로 피면접자에 대한 속성을 파악할 수 있다는 이야기를 하는 경우가 있다. 맞는 경우도 있고 틀리는 경우도 있을 것이다. 그러나 정확하게 말하자면, 위험하다고 해야 할 것이다. 짧은 동안에 받는 인상에, 면접자 자신이 마음속에 가지고 있는 성격이론을 덧씌워서 나름대로의 결론을 내리는 것의 무모함을 우리의 속담에서 이렇게 지적하고 있다. 즉, “열길 물속은 알아도 한길 사람속은 모른다”.

   실제로 피면접자가 노력만 하면 몇시간 정도는 완전히 다른 사람처럼 행동하고 원래의 자신과 다른 인상을 줄 수가 있다. 또 면접자는 생애에 깊은 인상을 받은 사건에 기초해서 자신만의, 객관화되지 않은 틀을 가지고 있어서 경우에 따라 그 틀이 적용되는 피면접자에게는 민감한 반응을 보인다. 즉, 면접시 주어진 지침에 따라서 진행하다가도, 그 틀이 적용되는 피면접자가 면접실에 나타나면 ‘이런 사람은 내가 알지’ 하면서 동료 면접위원들보다 상대적으로 높거나 낮은 점수를 주게 되는데 이것을 ‘개인내 신뢰도가 낮다’고 한다.

   개인간 신뢰도가 면접의 객관성을 좌우한다면, 면접자 개인내 신뢰도는 면접의 공정성을 떨어뜨린다. 공정하지 않으면 객관성을 확립하기도 어려워진다. 따라서 면접위원들이 생각나는대로 질문하고 채점하는 것이 아니라 사전에 주어진 문제를 녹음기로 틀어 준다든가, 문제별로 동일한 면접위원이 읽거나 질문을 하는 것이 구조화의 일부가 된다. 물론 면접위원들이 구조화된 틀을 이해하고 수용할 수 있도록 사전교육이 반드시 요구된다.

• 질의응답의 쌍방성

   시민의식의 제고 및 개방화의 추세속에서 질의응답의 방향도 점점 일방적에서 쌍방적으로 가고 있는 추세이다. 쌍방적이 되면 면접위원 뿐아니라 피면접자도 질문을 하게 되고 회사에 대해 많은 정보를 수집하게 되면서 절차가 공정하다는 지각을 하게 되므로 면접의 공정성 확보에 큰 도움이 된다. 또한 부산물로서 피면접자는 회사에 대한 다양한 정보를 직접 수집하면서 본인이 가지고 있던 회사에 대한 평소 생각을 보다 현실적으로 수정할 기회가 생기므로, 입사후 조직에 대한 이질감을 느낄 가능성이 감소되고 쉽게 조직인으로 적응할 수 있게 된다. 물론 이러한 쌍방성이 도움이 되는 면만 있는 것은 아니다. 지나치게 허용할 경우 구조화가 이완되고 채점에 어려움이 생기며, 면접진행상 피면접자별로 주어지는 시간이 달라지면 공정성 상실이라는 역풍을 맞을 수도 있다.

• 면접위원에게 제한된 자료제공

   면접위원들에게 참고자료를 제공하는가 여부에 따라서 유자료면접과 무자료면접으로 나뉜다. 면접현장에서는 피면접자의 과거자료로서, 출신학교, 학과, 학교성적, 인턴을 할 때의 성적, 인턴할 때 상사의 평가 등을 모두 면접위원에게 보내서 면접에서 참고하게 하는 경우가 있다. 그러나 이것은 기존에 확보된 정보가 주된 역할을 하게 하므로서 면접정보의 독립성을 감소시키고 면접에서 얻어지는 정보가 부가가치 없는 정보가 되도록 한다. 구조화가 되지 않을수록 면접위원들은 많은 재량을 가지게 되고, 면접에 전문적 훈련이 안된 위원일수록 그 재량을 잘못 사용하게 된다. 즉, 기존정보에 포함되지 않은 정말로 새로운 정보를 얻기위한 질문을 하는 것이 아니라, 기존정보에 있는 것을 확인하는 질문을 하게되는 것이다.

   입사지원자에 대한 정보는 가급적 다양하고 독립된 원천으로부터 수집되어야 한다. 따라서 면접에서는 면접이 아니고서는 얻을 수 없는 정보수집에 주의를 기울여야 한다. 그렇다면, 기존자료의 확인에 그치는 면접으로 갈 수 있는 참고자료 제공은 제한해야 한다. 참고자료가 주어져야 한다면, 기존정보에 대한 신뢰도를 높이기 위한 목적으로, 동일한 내용을 방식을 달리해서 묻는 범위에서 허용되어야 한다. 예로서 피면접자의 고객만족에 대한 개념이 인턴과정에서 분명하게 드러나지 않았으면 면접에서 물어볼 수가 있다. 예로서, 고객이 방문했을 때 ‘대체로의 직원들은 이렇게 반응하는데 이 사람은 저렇게 반응하였다’ 하는 정보가 주어질 경우 면접시에 과거에 그런 상황에서 이 사람이 어떻게 했는지 앞으로 어떻게 할 것인지를 물음으로서 동일한 질문(고객만족의 개념)을 다른 방식(인턴쉽이 아닌 면접)으로 제시하여 피면접자의 태도에 대한 측정의 신뢰도를 높일 수가 있다. 그러나 이런 경우에도 사전에 어떤 질문을 할 것인지를 구조화해 주는 것이 공정성을 높일 것이다.

• 피면접자 집단의 구성 및 운용

   피면접자를 한사람씩 면접하는 것이 공정성의 문제를 예방하는데는 도움이 되겠으나 대인적응이나, 리더십, 서비스 적성을 보고자 할 때는 집단상황에서 면접을 하는 것이 필요하다. 그러나 피면접자들간에 상호작용을 해야 하는 집단토론이나 집단활동을 과제로 제시하는 경우는 물론, 단순히 여러명(예: 3-5명)의 피면접자가 면접실에 나타나서 각종 질문에 차례대로 응답하는 경우 피면접자는 두가지 이유로 공정성이 훼손되었다는 항의를 하게 된다.

   첫째는 개인이 자신보다 자질이 우수한 사람들과 한 조가 되었을 경우, 대비효과로 인하여 크게 손해를 본다는 것이다. 그 반대의 경우 불골정하게 이익을 볼 수도 있다. 따라서 피면접자 조의 구성은 가급적 동질성있는 사람들이 한 조가 되도록 선정되고 그 선정방식(예: 난수표의 사용, 피면접자들이 납득할 수 있는 공정한 방식)이 공지되어야 할 것이다. 이것도 넓게 보면, 면접의 구조화의 한 부분이다.

   둘째는 면접실에 들어온 피면접자들간에도 같은 질문에 대해 누가 먼저 응답을 하느냐에 따라서 나중에 응답하는 사람들은 응답할 것이 없어지거나 또는 주제에 따라서는 나중에 응답하는 사람은 앞서의 응답들을 종합해서 가장 포괄적인 응답을 하므로서 이익을 보게되는 순서효과가 발생한다. 순서효과의 문제를 예방하기 위해서도 사전에 많은 것이 구조화되어야 한다. 예로서 피면접자들이 면접실에 들어와서 일자(一字)로 서느냐, 앉느냐, 또는 원탁을 준비해서 그 둘레에 자유선택으로 앉게 하느냐, 명찰을 다느냐 번호표를 다느냐, 그것을 가슴에 다는가 등에 다는가, 응답은 자유로 하는가, 아니면 피면접자들이 문제마다 순서를 바꿔가면서 하는가 등의 여러 가지가 사전에 계획되고 면접당일에는 계획대로 진행이 되도록 하므로서 순서효과를 최대한 통제할 수 있게 될 것이다.

   이렇게 대비효과와 순서효과가 통제되는 피면접조의 구성 및 운영은 공정성의 시비를 대폭 줄여준다. 피면접자들이 생각할 때 면접절차의 안내, 면접시 질문들이 그 회사의 업무와 관련성, 다른 회사에 지원한 친구가 경험한 면접절차와의 비교에서 오는 형평성, 자신이 경험한 면접절차가 과연 공정하고 변별력있는 것인가 하는 것은 모두 그가 가지는 공정성 지각을 구성한다. 한편 조직은 투명한 절차를 실시한다는 이미지를 전달하므로서 조직의 홍보라는 일석이조의 효과를 얻을 수가 있다. 면접에는 단순히 지원자를 평가하는 기능만 있는 것이 아니고 조직에 대한 좋은 이미지를 제공하므로서, 면접을 통해서 넓은 의미의 잠재고객 관리를 하는 것이다.

• 면접위원의 전문성 제고

   공정성 확보에서 가장 중요하면서도 가장 어려운 것은 면접위원의 전문성을 확보하는 것이다. 공정성의 확보차원을 넘어 면접을 상식수준이 아닌 정교한 기술적 수준으로 시행하기 위해서는 면접위원들의 전문성을 높이는 것이 가장 중요하다. 그러나 면접위원들은 자신들의 면접능력 부족을 인식하는 대신에 자신의 면접능력을 자신하고 있다(이도형, 1997). 그러다보니 구조화된 면접에서, 면접위원에게 재량권이 제한되는 것을 불편해 한다. 그러나 구조화된 면접과 비구조화된 면접을 비교할 때 타당도의 차이는 상당하다(Schmidt & Hunter, 1998).

   면접위원들에게 요구되는 전문성은, 면접실에 들어선 피면접자에 대한 편견없는 태도를 보이고 피면접자의 어떠한 특성에도 냉정을 유지하므로서 피면접자의 여러 가지 속성을 정확하게 척도상의 숫자로 옮긴다는 자세이다. 많은 경우 면접위원은 정서를 가진 인간이기에 피면접자의 외모나 옷차림을 포함한 개인적 매력도, 면접자와의 유사성, 및 피면접자의 性등 측정되는 요소와 무관한 요인들에 의해서 영향을 받고 점수는 오염이 된다(이순묵, 1999). 기술적인 전문성이 없는 면접위원일수록 피면접자가 필사의 노력으로 꾸며내는 언변과 행동에 의해 휘둘리고, 오히려 꾸미지 않는 진실한 피면접자에게 상대적 불이익을 주는 불공정한 면접을 하게될 수가 있다. 이러한 문제를 극복하기 위해서는 평소에 조직내 간부훈련의 일부로서 면접기술 또는 면접자 훈련을 포함시켜서 유자격한 간부만을 필요시 면접위원으로 활용하거나 아예 외부 전문업체에 면접을 외주할 수도 있는 것이다.

2) 객관성

   이것은 면접위원간에 채점의 일치도가 있는가의 문제를 의미한다. 객관성의 확보를 위해서는 면접위원을 다수로 하고, 면접위원의 구성, 면접과 사정의 분리, 채점요소의 명확화 및 세분화, 및 사후적 조정이 필요하다.

• 다수의 면접위원

   피면접자의 수효를 불문하고 객관성을 높이기 위해서는 다수의 면접자를 사용하는 것이 바람직하다. 그런데 피면접자에 따라서는 많은 면접위원앞에 서는 상황으로부터 당황해서 스트레스를 받을 수가 있다. 스트레스에 대한 인내가 면접에서 채점의 요소라면 적절한 상황이라고 하겠으나, 다른 속성을 보고자 하는데 그것이 개인의 스트레스 때문에 위축될 경우 면접의 정확성 상실, 나아가서 피면접자로서는 불공정한 면접이었다는 이의를 제기할 수가 있다.

   따라서 어느 정도의 면접위원 수효가 적절한 다수인가에 대해서 알아볼 필요가 있다. 만일에 하나 또는 몇 개의 채점요소별로 1인의 면접위원이 채점하도록 한다면 피면접자(1인 또는 다수)는 여러개의 면접실을 차례로 지나면서 면접을 받게 될 것이다. 카나다 의사시험에서 실기시험은 지원자가 20개의 방을 지나면서 평가받도록 되어 있다(이순묵, 안덕선, 이동희, 1999). 각 방에는 일정한 문제를 제시하도록 표준화된 환자와 채점관(의사)이 있어서 입실한 지원자가 환자를 다루는 기술을 채점하도록 한다. 이런 경우 채점요소들을 크게 몇 단위로 나누느냐에 따라 면접위원의 수효가 정해질 것이다.

   그러나 현재 국내기업에서는 대부분의 경우 면접위원들이 하나의 패널이 되어 한 장소에서 피면접자를 평가하게 된다. 이 때는 객관성을 위해서 3명 이상은 되어야 하고 바람직하게는 가장 점수가 높은 점수와 낮은 점수를 제거하고(올림픽 체조 점수방식), 나머지 점수를 평균해서 면접점수로 할 수 있도록 충분한 수효의 면접위원을 확보하는 것이 좋다.

• 면접위원의 구성

   면접위원은 전문성이 있어야 한다. 면접도 일종의 측정이므로 객관성을 위해서는 전문적으로 훈련받은 사람이 위원으로 들어가야 한다. 그러면 누가 훈련을 받기에 적절한 사람인가? 채용대상 업무분야의 현직자, 상사, 또는 그 업무를 떠난지 얼마되지 않은 사람이 될 것이다. 면접훈련을 받는 것 자체가 조직내에서 인정받았음을 의미한다는 문화가 있을 경우 이들을 훈련시켜서 전문성을 확보하기는 어려운 일이 아니다. 문제는 그러한 문화가 없는 조직일 경우 차라리 외부전문가를 활용하면서, 책임성을 분명히 하는 것도 한 방법이다. 예로서 인사분야에서 면접에 대해 학술적 또는 실무적으로 인정받는 전문가를 찾아야 할 것이다. 또한 객관성의 문제가 생길 경우 용역을 받은 전문가가 함께 책임을 질 것을 요구해야 한다. 그러나 전문성을 검토하지 않고, 사회적 명망이나 회사내 위치 때문에 면접위원에 포함시킨다면 적절한 훈련 및 전문성의 확보가 매우 어려운 상황임을 감안해야 할 것이다.

• 면접과 사정의 분리

   면접을 측정이라고 한다면 사정은 의사결정이다. 면접이 기술적인(technical) 작업이라면 사정은 방침과 정책을 가지고 여러 가지 원천에서 수집된 정보를 종합하고 지원자들에 대한 의사결정을 하는 작업이다. 면접이 피면접자의 여러 가지 측면을 척도상에서 숫자로 옮기는 작업이라면, 사정은 인적자원 공급 측면에서의 전략적, 정책적 이해를 필요로 하는 질적인 판단이다. 면접을 하면서 사정까지 동시에 하는 경우가 있는데 그것은 면접위원들에게 불필요하게 많은 자료를 주고 다중적 역할을 요구하는 것이다. 측정으로서의 전문성과 질적 판단의 전문성은 한 사람이 동시에 발휘하기에는 과도한 부담이 된다. 이 때 어떻게든 경제적으로 일처리를 하고자 하는 과정에서 면접과정에 주관적 판단이 개입되고 궁극적으로는 면접의 공정성과 객관성을 훼손시킬 수가 있다.

   따라서 면접위원 역할은 측정의 전문성을 가진 사람들의 몫이고, 사정은 질적 판단의 전문성을 가진 사람들의 몫이므로 두 과정이 동시에 한 장소에서 이루어질 필요도 없고 그래서도 안되는 것이다. 채용사정을 할 때 면접은 많은 정보중 매우 중요한 하나가 되지만 전체는 아닌 것이다. 따라서 외부전문가를 활용한다면 사정보다는 면접과정에서 상대적으로 용도가 높다. 채용사정에는 면접위원이 참여할 수도 안할 수도 있지만 조직내 관리자, 인사담당자, 경영자 등이 중심적인 역할을 해야하는 의사결정과정이다.

   물론 이 의사결정마저 외주를 주는 경우가 종종 있는 것도 현실이긴 하다. 그것은 업무의 성격 및 조직내 기술의 양상에 따라서 다양할 것이다. 예로서, 담당자들간에 업무수행 및 책임소재가 비교적 분리가 가능해서 독립적 수행 및 평가가 되는 업무이고, 조직내 기술이 시스템 일정에 따른 생산기술이거나, 조직내 공개된 정보나 자원을 각자가 활용하는 스킬이나 기술에 의해서 업무성과가 결정되는 경우에는 채용사정까지도 외부전문가에게 의뢰할 수 있을 것이다. 그러나 기술의 고도화, 작업이 개인작업에서 팀작업으로의 변화, 그리고 보다 많은 전문성이 집약된 기술이라면(예: 병원, 기술개발연구소와 같은 기술집약산업, 다중업무를 수행하는 경영자 채용) 채용의사결정이 단순하지도 않고 전적으로 외부전문가에게만 의존하기도 어려울 것이다.

• 채점요소의 명확화 및 세분화

   면접시 채점요소를 얼마나 큰 단위로 하느냐도 객관성을 좌우한다. 예로서 성실성을 본다고 할 때 단지 성실성에 대해서 1점에서(아주 불성실) 5점(아주 성실) 사이에 점수를 주라고 하면 전반적 채점이 된다. 실제로는 성실성이라는 큰 개념을 수십개의 작은 요소로 쪼갤 수 있으므로, 전반적 채점에 1점을 실수로 더 주거나 덜 줄 경우, 그 수십개 요소에서 동시에 실수가 발생하는 셈이다. 이러한 전반적 오류를 방지하기 위해서는 가급적 전반적 요소를 누구나 동일하게 해석할 수 있도록 자세히 풀어서 정의하고 숙지시키거나, 또는 가능한한 작은 요소로 많이 쪼개서 한 곳에 실수가 발생해도 다른 곳으로까지 번지지 않도록 해야 한다.

   인간의 측정능력의 한계로 볼 때 전반적 채점보다는 세분된 요소나 문항에 대한 채점이 더 현실적이고 유용하다. 작은 요소일수록 누구나 동일하게 해석할 수 있는 요소를 정의하는 것이 가능하고, 면접위원도 채점시에 그 요소에 대한 판단을 쉽게 내릴 수 있기 때문이다. 그러면 얼마나 작은 요소로 쪼갤 것인가? 면접위원들에게 수용되는 정도와 시간의 경제가 고려되어야 할 것이다. 예로서 성실성에 대해서 지필형검사를 가지고 점검한다면 48개 요소까지도 쪼갤 수 있다(예: Costa & McCrae, 1992). 그러나 이럴 경우 면접위원들이 수용하기 어려울 것이고 면접시간이 그렇게 할 수 있을만큼 많은 시간이 주어지는 것도 아니다. 그러나 적어도 성실성과 같은 큰 요소에 대해서는 적어도 5개 이상의 작은 요소(예: 자신감, 질서존중, 성취지향, 자율성, 숙고성향)로 나누어서 채점을 한 후 총점을 내어 성실성의 점수로 하는 것이 바람직하다.

• 사후적 조정

   아무리 면접과정의 관리에 최선을 다했어도 일단 면접이 끝난 후에 채점결과를 볼 때 여전히 면접위원간에 점수의 일치도가 낮을 수가 있다. 객관성이 낮은 채점이 이루어진 것이다. 그러나 아직은 객관성이 낮다고 말하기에는 이르다. 면접위원마다 상이한 잣대를 가지고 채점을 했기 때문에 점수간에 일치도가 낮을 수 있다.

   점수를 동일한 잣대에서 표현한다는 것은 두가지 작업만으로 가능하다. 첫째로 위원마다 점수의 평균이 다르면 모두가 전형적인 평균점수(예: 전체위원이 준 점수의 평균점수)를 갖도록 각 위원의 점수에서 일정한 점수를 더하거나(인색하게 준 사람) 빼준다(후하게 준 사람). 이것은 각 위원마다 채점의 기준점이 같도록 인위적으로 조정하는 효과를 가진다. 둘째로, 각 위원별로 점수의 표준편차를 구해보면 같지는 않을 것이다. 이것은 각 위원들이 점수를 사용하는 단위가 서로 다른 것을 의미한다. 이 단위를 통일하기 위해서는 각 위원이 매긴 점수의 표준편차를 전형적인 표준편차(예: 전체위원이 준 점수의 표준편차)로 바꾸어 준다. 위의 두가지 작업은 각 위원의 점수를 표준점수(평균 0, 표준편차 1)로 바꾼 후에 전형적인 표준편차를 곱하고 전형적인 평균점수를 더하므로서 동시에 이루어진다.

   잣대를 통일해서 얻은 점수간에 일치도를 다시 계산했을 때 그래도 낮으면(예: 0.8 미만), 특정의 면접위원이 특정의 피면접자에 대해서 과도하게 민감한 반응을 했거나, 동일한 채점요소에 대한 해석을 달리하므로서 면접위원간에 실질적으로는 상이한 내용을 염두에 두고 채점을 하게 된 경우이다. 우선은 면접위원중에 특정의 피면접자에게 과도하게 민감한 반응을 보인 경우가 있는지(개인내 신뢰도라고 함)를 검토한다(이순묵, 1999 참조).

   그런 문제는 언제나 가능하고 그런 이유로 올림픽 체조 채점에서도 최고점과 최하점은 삭제하고 나머지 점수들만으로 평균해서 선수에 대한 점수를 산출한다. 이 문제가 해결된 후에도 일치도가 낮다면 위원들간에 요소를 달리 해석하므로서 상이한 내용을 염두에 두고 채점한 것으로 보아야 할 것이다. 이것은 면접위원 훈련시에 불충분했거나 채점요소에서 충분한 ‘명확화와 세분화’가 이루어지지 않아서 그런 것으로서 돌이키기 어려운 결과인 것이다. 이런 일을 예방하는 것은 채점요소를 충분히 쪼개고 면접전 훈련을 통해서 채점요소의 명확화 및 예비채점을 통한 일치도의 점검이 필요할 것이다.

3) 내용타당도

   이것은 면접에서 물어볼 질문이나 문제제작에 관련된 개념이다. 피면접자가 입사후 어떤 일을 할 것으로 기대될 때, 그 일에서 필요로 하는 속성이 면접에서 시험되어야 한다. 또한 그 속성을 시험하는 과제가, 입사후에 맡게될 일의 본질을 반영하는 것일 때 그 면접은 내용타당도가 있다고 한다. 이러한 면접과제의 제작은 두가지 절차를 필요로 한다. 첫째는 지원자가 입사후 할 일에서 중요 인적속성(예: 역량, 가치, 신념)을 도출해야 하고, 둘째는 그러한 속성이 실제 업무에서와 유사한 방식으로 요구되는 면접과제를 제작해야 한다.

• 인적속성의 도출

   인적속성이라고 할 때 과거에는 직무분석을 통해서 도출되는 입사후 담당할 업무에서의 지식(knowledge), 스킬(skill), 능력(ability)을 주로 언급했으나 직무의 변화가 빠르고 기술의 고도화 및 팀제 업무의 증가로, 시대가 요구하는 업무역량이나 유사속성이 선발시의 속성에 추가되고 있다. 이 때 인적속성에는 업무상 역량, 조직인으로서의 역량, 조직과의 가치∙문화적 합치 등 다양하다. 업무역량으로서는 지적능력과 특정의 자격이나 스킬이 요구되겠지만 조직인으로서의 역량에는 팀에서 적응할 수 있는 사회적 역량은 물론 마음으로부터의 조직참여를 가져오는 친조직적 성향이 필요하다. 또한 조직의 가치∙비전∙전략∙문화에 잘 맞는 개인가치와 문화를 조직에 필요한 속성으로 볼 수가 있다. 이러한 인적속성들은 처음부터 도출되는 것이 아니고 많은 가능한 인적속성들에 대해서 두가지 측면에서 현직자, 상사, 인사담당자, 또는 관련 고객으로부터의 검증을 받아야 한다. 첫째는 과연 특정의 속성이 업무수행에 본질적으로 필요한지를 평정하게 하여 적어도 필수적 내용이라는 응답이 다수로부터 나와야 하며, 둘째는 그 속성이 과연, 입사후 개발을 통해서 육성되기보다는, 개인이 출근 첫날부터 필요한 속성인지를 확인해야 한다. 아무리 필수적인 속성이지만 입사후 훈련 및 개발을 통해 육성될 수 있는 것을 굳이 선발 면접에서 핵심적인 채점요소로 할 필요는 없다. 즉, 있으면 좋은 것과 있어야 할 것은 다르기 oans이다. 학습능력만 있으면 입사후 적절한 개발과정에 따라 육성되는 역량을 선발면접에서 채점요소로 한다면, 학습능력이 있으나 현재는 그런 역량을 안가진 사람을 불공정하게 차별하는 것이다.

   그런데 도출되는 속성의 규격(grain size)이 문제이다. 신입사원에게 요구되는 규격과 신임경영자에게 요구되는 규격은 다를 것이기 때문이다. 서구에서, 종래의 직무분석에서 KSA를 도출할 때에는 입사후 수습기간을 지나서 하게 되는 초급사원 수준에서의 일(예로서 3년 이내에 할 일)을 기준으로 하였다. 그 이후의 업무능력은 입사후 훈련∙개발의 몫으로 간주한 것이다. 그러나 요즈음은 업무의 범위가 광역화 고급화되면서 업무단위도 직무라는 용어보다는 하나의 과정(process) 또는 역할(role)이라는 폭넓은 용어로 바뀌어가고 있다. 그렇다면 신임자에게 요구되는 속성의 규격 역시 직무담당자 아닌 과정담당자 또는 역할담당자로서의 속성으로 넓게 정의되면서 구체적이고 행동적인 명칭보다는 어느 정도 추상화된 개념이 될 것이다. 예로서, 고객으로부터의 정보수집, 상사와의 업무계획 선정, 동료와의 업무공유라는 KSA는 ‘주변 이해관계자와의 의사소통력’이라는 넓은 개념의 역량으로 정의될 수 있다. 그리고 이러한 역량을 시험하기 위한 과제 역시 단순히 정보수집만이 아니라, 상사와의 업무계획 설정, 동료와의 업무공유의 본질적인 면이 들어 있어서 ‘이해관계자와의 의사소통력’의 발휘를 필요로 하도록 제작해야 할 것이다.

• 과제의 제작

   과제의 제작은 도출된 속성이 업무수행에서 요구되는 방식에 유사한 상황이 되도록 제작되어야 한다. 물론 구두발표(presentation), 상황적 과제(situational test), 과거행동, 배경실적, 실제 작업표본 또는 시뮬레이션, 지필형 점검표나 설문, 생활면접 등 여러 가지로 제작될 수가 있다. 각 과제별로 어떤 속성에 적절한지를 본다면 다음과 같다.

구두발표: 일정한 주제를 주고서 준비시간을 주거나 준비시간 없이 발표하게 한다. 이 방식을 통해서 지적능력이나 언어의사소통력을 파악할 수 있다.

상황적 과제: 여기에는 조직내 또는 업무상 관련의 본질적인 상황을 구두로 제시하고 어떻게 할 것인지를 응답하게 한다. 이 방식에 의해서 태도나 실제 문제해결력을 파악할 수 있다. 나아가서 리더십도 어느 정도 관찰이 가능하다.

과거행동질문: 경험많은 지원자들(예: 경력사원이나 경영자 채용시)의 경우 매우 유용한 방식이다. 앞으로의 행동은 과거 행동의 방식에 일관성을 갖는다는 논리에서 개발된 것이다. 절차를 보면 우선 면접위원이 조직에서 필요한 속성을 제시하고, 피면접자는 자신이 그런 속성을 지니고 있음을 나타내는 과거의 행동이나 삶의 부분을 구체적으로 서술하는 것을 보고 채점한다. 경험이 별로 없는 신입사원 지원자들에게는 적절치 않을 수가 있다. 이 방식에 의해서 리더십, 위기관리능력, 가치관, 소신 등을 파악할 수가 있다.

배경실적: 과거의 행동이 아니라 어떤 수상실적, 성취증거, 명시적 기록 등을 가져오도록 해서 그에 대한 질의응답을 통해서 피면접자를 파악한다. 이 방식에 의해서 피면접자의 리더십, 사회봉사정신, 자기계발능력 등 짧은 면접기간 동안에는 노출되거나 파악하기 힘든 속성을 파악한다.

작업표본 및 시뮬레이션: 업무처리나 대인적인 갈등을, 모의적으로 제작된 상황에서 또는 실제 업무의 일부를 사용해서 피면접자가 도전받도록 하고 면접위원들이 관찰하는 방식이다. 개인적인 상황대처 또는 집단상황에서의 대처, 적응, 또는 리더십 등을 파악하기 위해서 아주 유용한 과제이다. 시뮬레이션의 구체적 예로는 프로젝트 해결, 역할연기, 집단토론 등이 있다.

지필형 점검표나 설문: 이것은 면접위원이, 피면접자가 면접실에 입장해서 퇴장후까지 관찰한 바에 기초해서 점검표나 설문지에 표시하는 방식이다. 태도나 언어의사소통력과 같이 어느 특정 면접기법에서만 관찰할 수 있는 것이 아니라 면접실에 있는 동안 내내 관찰가능한 속성들에 대한 판단 및 기록에 유용하다.

생활면접: 함께 식사, 운동, 등산 등 생활을 같이 하면서 피면접자를 관찰하는 열린면접, 또는 생활면접은 90년대 후반에 나타난 쌍방적 면접의 한 방식이다. 충분한 시간을 가지고 관찰하므로 짧은 시간과 제한된 공간이라는 면접실 조건에서 볼 수 없는 많은 것을 볼 수가 있다. 준비와 비용의 문제가 크지 않으면 해볼 수 있는 방식이다. 그러나 한편은 업무상 꼭 필요한 속성도 관찰되지만, 있으면 좋은 속성까지도 관찰하게 되고 그것이 꼭 필요한 속성의 평가에 영향을 미치는 측면도 있다.

   끝으로 과제제작후, 제작에 관여치 않은 업무관련자들을 통해서 그 과제의 풀이에 과연 업무수행에 필요한 속성의 상당부분이 요구되는지, 그 속성이 요구되는 수준이 과연 신임자가 처음부터 가지고 있어야 하는 수준에 적합한지, 그리고 과제수행방식이 실제로 업무가 수행되는 방식을 본질적으로 반영하고 있는지를 검토해야 한다.